Verhaal uit de praktijk
De stille gevolgen van 'even' schuiven in een team
In een team waarin HR-adviseurs op papier dezelfde functie hebben, veranderde één besluit alles. Zonder overleg met het team en zonder heldere criteria, besloot de leidinggevende om twee van die adviseurs vrij te maken voor projecten en beleidsmatig werk. De overige adviseurs bleven het gebruikelijke advieswerk doen. Wat begon als een ‘handige oplossing’, zorgde onbedoeld voor scheuren in de samenwerking.
Wat er gebeurde onder de oppervlakte
De 'vrijgestelde' adviseurs kwamen steeds meer op een eiland te staan. Ze raakten los van de dagelijkse praktijk en hun collega’s. Hun werk kreeg een ander ritme, andere contacten en meer zichtbaarheid. Hoewel ze formeel nog dezelfde functie hadden, veranderde hun positie fundamenteel. Het bijzondere was dat er als ware een nieuwe functie ontstond, maar zonder dat daar expliciet fundament of bestaansrecht voor werd gecreëerd. Er was geen formele bekrachtiging, nieuwe functiebeschrijving en mandaat en er waren geen duidelijke kaders.
Systemisch gezien (of: als je kijkt naar het krachtenveld en de onderlinge verhoudingen) schuurt dit op meerdere lagen:
- De natuurlijke hiërarchie en plek in het team werden onduidelijk. Wie hoort waar(bij)?
- Elke plek in een systeem vraagt om een stevig fundament en legitimiteit. Als die legitimiteit ontbreekt, voelt het alsof je je plek steeds opnieuw moet bewijzen in plaats van dat je die vanzelf mag innemen.
- Balans van geven en nemen: de adviseurs die het gebruikelijke advieswerk bleven doen, droegen structureel meer last, terwijl de vrijgestelde collega’s andere kansen kregen.
Er ontstond een paradox: formeel waren alle adviseurs gelijkwaardig, maar in de praktijk werden ze ongelijk behandeld en gingen ze zich ook ongelijk gedragen.
Geldingsdrang
Dit leidde tot een patroon dat ik vaker zie: de 'vrijgestelde' adviseurs gingen zich steeds meer profileren, hard werken, bewijzen en zichtbaar maken. Niet vanuit onwil of arrogantie, maar juist omdat een onduidelijke plek vraagt om voortdurende rechtvaardiging. Als je legitimiteit niet helder is, ontstaat er bijna vanzelf een drang om te laten zien: “Kijk, ik ben van waarde, ik mag hier zijn.”
Ondertussen groeide bij de overige adviseurs het gevoel van scheefgroei: "Hoe eerlijk is deze verdeling?", "Voor welke resultaten staan zij eigenlijk aan de lat?" en "Wie bepaalt wie mag groeien?"
Het gevolg? Afstand, onuitgesproken gedachten, geroddel, frustratie en langdurig een sluimerende sfeer van spanning en wantrouwen, terwijl het oorspronkelijke idee juist was om samen - als collectief - verder te komen.
De verbinding herstellen
Ik dit team van HR-adviseurs heb ik vooral gekeken en benoemd wat ik zag gebeuren, zonder oordeel. Er is ruimte gegeven om gevoelens en gedachten te delen en er is erkenning gegeven voor een ieders ervaring. Alleen al het zichtbaar maken van deze dynamiek brengt in dit team meer begrip en daarmee meer ontspanning en openheid. Het erkennen van de effecten en het samen onderzoeken hoe het zover heeft kunnen komen, geeft het team de mogelijkheid om opnieuw te ordenen en de verbinding te herstellen.
Dit team kan - naar eigen zeggen - inmiddels weer vooruit. Er staat niets meer in de weg om te doen waarvoor ze er zijn: hun vak uitoefenen en bijdragen aan de organisatie (in plaats van energie verliezen aan wat onder de oppervlakte sluimert)...